Probleme mit Lieferantenzahlungen - was steckt dahinter?
(Automobilzulieferer mit Umsatz im 3-stelligen Mio. € Bereich)
Trotz ausreichender Liquidität konnten Skontofristen oft nicht eingehalten werden und es gingen wiederholt Mahnungen für überfällige Rechnungen ein. Inzwischen gab es negative Auskünfte zum Zahlungsverhalten und Anfragen von Warenkreditversicherungen.
Scheinbar lag der Engpass im Bereich der Rechnungsprüfung. Hier mussten alle Rechnungen vor Zahlung freigegeben werden.
Bei der Analyse des kompletten Rechnungsdurchlaufs stellte sich heraus, dass Rechnungen z.T. nicht unmittelbar in der Buchhaltung eingingen. Dies war das erste Problem, welches eine wirksame Überwachung von Skonto- und Zahlungsfristen unmöglich machte. Nach Eingang in der Buchhaltung wurden die Rechnungen erfasst und zur inhaltlichen Prüfung und Freigabe an die Abteilung, welche bestellt hatte, weitergegeben.
Hier zeichnete sich das eigentliche Problem des Prozesses ab:
Es gab keine klaren Regelungen für Abläufe und Vollmachten bei Bestellungen. So wurden aus einzelnen Abteilungen am Einkauf vorbei in größerem Umfang Bestellungen ausgelöst. Dies ist in vielen Unternehmen ein zentrales Problem. Regelungen für den Einkauf sind ein wichtiges Steuerungsinstrument. Möglich sind z.B. Vorgaben zur Anzahl von Vergleichsangeboten, zu zulässigen Zahlungszielen incl. Skonto und Boni und zu Unterschriftsvollmachten für Bestellung und Rechnungsfreigabe. Auch spezielle Regelungen für Investitionsvorhaben können auf diesem Weg wirksam überwacht werden.
Voraussetzung zur Nutzung dieser Steuerungsinstrumente ist, dass nur über den Einkauf bestellt wird. Nur durch Einhaltung dieser Rahmenbedingung lassen sich die Vorgaben umsetzen und erhebliche Schäden (auch Betrugs-und Untreuehandlungen) in Unternehmen verhindern. Probleme mit Lieferantenzahlungen sind somit oft nur ein Indiz für Strukturierungsbedarf im gesamten Einkaufsprozess.
Debitorenmanagement - schon alles versucht?
(Unternehmensgruppe in Bayern, Umsatz im mittleren 2-stelligen Mio. € Bereich)
Trotz vielfältiger Bemühungen des Geschäftsführers zur Verbesserung des Debitorenmanagements konnten die durchschnittlichen Forderungslaufzeiten nicht nachhaltig gesenkt werden.
Eine erste Bestandsaufnahme ergab eine offene-Posten-Liste von über 200 Seiten mit unbearbeiteten Abzügen, unzuverlässige Informationen über die Fälligkeit von Rechnungen, regelmäßige automatische Mahnläufe waren nicht möglich. Meine Analyse der Prozesse im Vertrieb und in der Auftragsannahme führte zu folgenden Ergebnissen:
- Keine klaren Regeln, welche Zahlungsziele von Vertrieb und Auftragsannahme vereinbart werden durften
- Unklarheit über die mit Kunden vereinbarten Zahlungsziele („nach Vereinbarung“) und zahlungsauslösende Ereignisse (Eingang der Ware, Eingang der Lieferpapiere, Eingang der Rechnung)
- Mündliche Absprache mit Kunden (z.B. über Skonto oder Boni)
Rahmenbedingungen, die ein erfolgreiches Debitorenmanagement unmöglich machten. Die folgenden Bemühungen richteten sich daher auf die Beseitigung der Defizite in den Prozessen in Vertrieb und Auftragsannahme. Erst nach Schaffung dieser Voraussetzungen führten die vom Geschäftsführer in der Debitorenbuchhaltung veranlassten Abläufe zum gewünschten Ergebnis.
Kreditlinien überzogen! - Funktioniert das Liquiditätsmanagement?
(Dienstleister in Bayern mit Tochtergesellschaften im europäischen Ausland)
Die Hausbank informierte den Geschäftsführer des Unternehmens, dass die beantragte Erhöhung der laufenden KK-Linie nicht genehmigt wird; aufgrund der häufigen Überziehungen überlege die Bank außerdem die bestehende Kreditlinie stufenweise zu kürzen.
Bei einer kurzen Analyse der Bankenstände stellte sich heraus, dass die eingeräumte Kreditlinie oft nur zu ca. 70% in Anspruch genommen wurde, an zwei Terminen im Monat aber regelmäßig überzogen wurde. Hier erfolgten zeitgleich Abbuchungen von großen Lieferanten bzw. die Zahlungen von Löhnen und Sozialversicherungen. Die Steuerung der Zahlungsströme erfolgte bisher erst am Ende der Prozesskette bei Ausführung der Zahlungen - also viel zu spät! Beim Abschluss von Verträgen wurde das Thema Liquiditätsmanagement nicht berücksichtigt. Auch in anderen Prozessen des Unternehmens wurde das Thema zu wenig beachtet. So lagen Entscheidungen über Zahlungsziele bei Kunden allein in der Verantwortung des Vertriebs.
Um kurzfristig Veränderungen zu erzielen wurde zunächst mit größeren Lieferanten und Kunden über die Änderung von Zahlungszielen verhandelt. Langfristig konnte das Thema Liquiditätsmanagement durch die Festlegung von neuen Prozessabläufen und Verantwortlichkeiten bereits am Beginn der Prozesse verankert werden.
Nachdem sich mit dem Rückgang der Überziehungen erste Erfolge zeigten, wurde der Bank das neue Konzept vorgestellt und um Geduld für die weitere Umsetzung gebeten. Gleichzeitig wurden die Berichterstattung und die Kommunikation mit der Bank deutlich verbessert, so dass das verlorengegangene Vertrauen wieder hergestellt werden konnte. Die Finanzierungskosten konnten durch Vermeidung der hohen Überziehungszinsen und besondere Vereinbarungen mit der Bank deutlich gesenkt werden.
Forderungsausfälle - die Ursache hinter der Erklärung!
(Dienstleistungsunternehmen, Umsatz im mittleren 2-stelligen Mio. € Bereich)
Stark zurückgehende Jahresüberschüsse in den letzen Jahren - der Gesellschafter des Unternehmens war besorgt. Eine Ursache waren steigende Forderungsausfälle.
Nach Vorgabe der Geschäftsführung sollten alle Forderungen durch die bestehende Warenkreditversicherung (WKV) abgesichert sein. Trotzdem stiegen die Aufwendungen durch Forderungsausfälle. Der kaufmännische Leiter hatte dafür eine einfache Erklärung: die Selbstbeteiligung aus der WKV. Die Geschäftsführer hielten diese Erklärung bisher für plausibel.
Nach Auswertung von zwei Zahlen (bezahlte Prämien und Erträge aus Versicherungserstattungen) war zu vermuten, dass die Erklärung falsch war. Anhand der Belege der Buchhaltung untersuchte ich einige große Forderungsausfälle. Hierbei bestätigte sich meine Einschätzung:
Die Forderungen waren nicht ausreichend versichert. In vielen Fällen wurden keine entsprechenden Limite bei der WKV beantragt oder es wurden über die Limite hinaus, Leistungen erbracht. Diesbezüglich von der Geschäftsführung vorgegebene Regelungen wurden in der Auftragsannahme nicht eingehalten. Die Überwachung dieser Abläufe lag im Verantwortungsbereich des kaufmännischen Leiters. Gleichzeitig hatte er die Vollmacht, ohne Gegenzeichnung des Geschäftsführers Forderungen auszubuchen.
Anschließend überprüfte ich den aktuellen Forderungsbestand. Von Forderungen i.H.v. ca. 15 Mio. € waren ca. 7 Mio. € nicht versichert. Der Geschäftsführer war bisher von zu 100% abgesicherten Forderungen ausgegangen. Auch in diesem Fall wurden die Regeln des Internen Kontrollsystems (IKS) nicht eingehalten.
Wenn was schief geht, dann richtig!
Beim gleichen Unternehmen stellte ich fest, dass durch ein falsches Verfahren bei der Ausbuchung der Forderungen jedes Jahr mehrere 10 Tausend € an Umsatzsteuer verschenkt wurden.
Die Steuerabteilung der beauftragten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hatte das Problem nicht erkannt und schickte auf Nachfrage allgemeine Erläuterungen zum Umsatzsteuerrecht. Der dann angereiste Prüfungsleiter erklärte mir im persönlichen Gespräch „wir hätten niemals gedacht, dass Herr ... das falsch macht“.
Diese Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hatte den Jahresabschluss des Unternehmens über mehrere Jahre uneingeschränkt testiert.
Starkes Wachstum erfordert skalierbare Prozesse!
(Anlagenbau, Umsatz im 2-stelligen Mio. € Bereich, Tochtergesellschaften im Ausland)
Der Gesellschafter und technische Geschäftsführer führte das in den vergangenen Jahren stark gewachsene Unternehmen. Seit einem Jahr gingen die Umsätze jedoch zurück. Trotzdem stieg das Forderungsvolumen weiter an. Die Liquiditätslage war angespannt und es war klar, dass es so nicht weitergehen konnte.
Die erste Auswertung ergab viele offene Restforderungen aus bereits abgeschlossenen Projekten. Kunden machten Einbehalte von den vereinbarten Zahlungen. Gründe waren unklare vertragliche Regelungen, Mängel, noch ausstehende Restarbeiten oder Gegenforderungen des Kunden z.B. wegen verspäteter Fertigstellung.
Die Buchhaltung übergab die offenen Posten dem jeweilig zuständigen Projektleiter zur Klärung mit dem Kunden. Die Projektleiter hatten jedoch vom Gesellschafter nicht die notwendigen Vollmachten und Vorgaben. Einigungen mit den Kunden konnten so nicht erreicht werden.
Ein typischer Fall für schnell gewachsene Unternehmen. Was fehlte waren skalierbare Prozesse. Was bei wenigen Aufträgen vom Gesellschafter noch selbst organisiert werden konnte endet bei steigendem Volumen oft im Chaos.
Die Buchhaltung hatte unter diesen Umstände keine realistische Chance, die überfälligen Forderungen einzutreiben. Die dritte und letzte Mahnung war wörtlich zu verstehen – es war nämlich wirklich das letzte, was der Kunde vom Unternehmen hörte. Unterdessen wurden in Wartung und Service weiter Leistungen für diese Kunden erbracht. Auch diese zahlten die Kunden nicht.
Bei der Aufarbeitung der Forderungen mussten Wertberichtigungen in größerem Umfang vorgenommen werden. Diese belasteten das laufende Geschäftsjahr obwohl überwiegend Forderungen aus Vorjahren betroffen waren. Manchmal kann starkes Wachstum die Folgen ungeordneter Prozesse vorrübergehend überdecken.
Die Jahresabschlüsse der vergangenen Jahre waren vom Wirtschaftsprüfer uneingeschränkt testiert worden.
