Strukturen schaffen – kaufmännische Steuerung möglich machen!
(Industrieunternehmen im europäischen Ausland, Umsatz im 3-stelligen Mio. € Bereich)
Der neue Geschäftsführer war nicht zu beneiden: Liquiditätsprobleme, überfällige Lieferanten-verbindlichkeiten, zum Teil nicht werthaltige Forderungen, Bestände, die sich nur zum Teil verkaufen ließen. Eine kaufmännische Steuerung war dringend notwendig!
Sein Vorgänger hatte bereits begonnen mit Lieferanten über eine Stundung der fälligen Verbindlichkeiten zu verhandeln. Dabei gab es für viele Lieferanten 3 verschiedene Zahlen zur Höhe der Verbindlichkeiten. Zwei unterschiedliche Zahlen aus dem Unternehmen, eine dritte Zahl vom Lieferanten. Außerdem wurden häufig Rechnungen zweimal bezahlt. Es war klar, dass es hier nicht um die Optimierung von Prozessen im Detail gehen konnte – Strukturen und Klarheit über die Situation mussten geschaffen werden – und das schnell, da es um das Überleben des Unternehmens ging.
Meine Tätigkeit als Interim Manager begann ich mit einer 2-tägigen Bestandsaufnahme aller kaufmännischen Prozesse im Unternehmen. Es gab die parallel arbeitenden Abteilungen Finanzen und Rechnungswesen. Das Rechnungswesen war mit der Erfassung der Geschäftsvorfälle einige Wochen im Rückstand.
In dem folgenden Projekt wurden die kaufmännischen Prozesse komplett neu strukturiert. Dabei wurden u.a. die beiden o.g. Abteilungen zusammengelegt, verkleinert und die Aufgaben und Verantwortungsbereiche neu aufgeteilt. Alle eingehenden Rechnungen, durchgeführten Zahlungen usw. mussten spätestens am Folgetag gebucht sein, um die Doppelerfassung abschaffen zu können. Die Finanzdisposition und der Zahlungsverkehr erfolgten jetzt auf Grundlage der aktuellen Zahlen. Die Geschäftsleitung hatte immer einen aktuellen Überblick. Gemeinsam mit dem Geschäftsführer wurde ein neuer Leiter für Finanz- und Rechnungswesen eingestellt und eingearbeitet.
Zur Verbesserung der Liquiditätslage wurden das Debitorenmanagement optimiert und eine Warenkreditversicherung abgeschlossen. Diese Maßnahmen ermöglichten es, einen Factorinvertrag abzuschließen.
Im Ergebnis haben wir in wenigen Monaten funktionierende Strukturen und Klarheit über die vorhandene Situation geschaffen und die Liquiditätssituation deutlich verbessert. Auch für die folgenden Finanzierungsverhandlungen waren dies wichtige Voraussetzungen.
Interim-Management im Finanz- und Rechnungswesen!
(Maschinenbauer in Süddeutschland, Umsatz im 3-stelligen Mio. € Bereich)
Der neue kaufmännische Geschäftsführer war unzufrieden mit dem Zustand des Finanz- und Rechnungswesens. Die benötigten Zahlen kamen zu spät und waren unzuverlässig. Eine kaufmännische Steuerung auf Basis dieser Zahlen war äußerst schwierig.
Der neu engagierte Abteilungsleiter für das Finanz- und Rechungswesen konnte jedoch erst in einigen Monaten anfangen. Zwischenzeitlich wurde die Lage immer schwieriger. Die Banken forderten verlässliche Zahlen, welche der Geschäftsführer nicht vorlegen konnte. Dieser Zustand ließ sich so nicht mehr über Monate aufrecht erhalten.
Es galt also, schnell absolut zuverlässige Zahlen zur Steuerung des Unternehmens und für externe Zwecke zu liefern. Dazu übernahm ich die Leitung der Abteilungen Finanzen, Rechnungswesen und Controlling im Wege des Interim-Managements.
Durch schnell wirksame Änderungen an nicht funktionierenden Abläufen konnten wir zunächst die Funktionsfähigkeit des Rechnungswesens wieder herstellen. Hierbei wurden zunächst Abläufe umgesetzt, welche sich bei anderen Unternehmen vielfach bewährt haben. Danach folgten erste Maßnahmen zur grundlegenden Optimierung von Prozessen. Nach Eintritt des neuen Abteilungsleiters wurde ich beauftragt, das Unternehmen noch einige Monate weiter bei der Optimierung der Prozesse zu unterstützen.
Verbundbeziehungen restrukturieren!
(Unternehmensgruppe, mehrere Produktions- und Vertriebsunternehmen im In- und Ausland)
Umfangreiche Verflechtungen und unübersichtliche rechtliche und wirtschaftliche Strukturen innerhalb der Unternehmensgruppe machten nicht nur Abläufe ineffektiv und benötigten große personelle Kapazitäten, sondern behinderten auch die Fremdkapitalfähigkeit der Unternehmensgruppe.
Eine Vielzahl von Übernahmen in den letzten Jahren erfolgte ohne grundsätzliche Neuordnung der Strukturen innerhalb der Unternehmensgruppe. Die Folge waren verstärkte Nachfragen der finanzierenden Banken – jetzt stand sogar die Verlängerung der bestehenden Kreditlinien auf dem Spiel. Insbesondere kritisierten die Banken die mit den umfangreichen Liefer- und Leistungsbeziehungen verbundenen hohen Forderungen innerhalb der Gruppe.
Der erste Schritt zur Neustrukturierung der Verbundbeziehungen war daher eine vollständige Bestandsaufnahme aller Lieferbeziehungen, der Forderungen und Verbindlichkeiten sowie der vergebenen Sicherheiten. Zunächst wurden alle Möglichkeiten zur Bilanzverkürzung und gruppeninternen Verrechnung von Forderungen und Verbindlichkeiten genutzt. Anschließend konnte durch Vereinfachungen im operativen Geschäftsbetrieb der Anteil der Gruppenumsätze deutlich verringert werden. So stellte z.B. das Gruppenunternehmen, welches für den zentralen Einkauf zuständig war, den anderen Unternehmen diese Dienstleistung in Rechnung - früher hatte es einen Zwischenhandel betrieben. In einem anderen Fall wurde ein Lohnverarbeitungskonzept umgesetzt - früher wurden Zwischenprodukte verkauft.
Insgesamt wurden die Strukturen deutlich vereinfacht, Übersichtlichkeit hergestellt und Abläufe effektiver gestaltet. Kennzahlen, Rating und die Beurteilung durch die Banken haben sich deutlich verbessert, so dass die Finanzierung verlängert werden konnte.
Finanzierungsfähigkeit herstellen
(Industrieunternehmen, Umsatz im mittleren 2-stelligen Mio. € Bereich)
Eine der zwei finanzierenden Banken hatte angekündigt, die bestehende KK-Linie nicht weiter zu verlängern. Die verbleibende finanzierende Bank stellte daraufhin auch ihre Kreditlinie in Frage. Zwischenzeitlich hatte das Unternehmen mehrere andere Banken angesprochen - ohne Erfolg. Auch zwei Factoringgesellschaften lehnten nach Prüfung eine Finanzierung ab.
Die Banken begründeten ihre Absagen mit den im Branchenvergleich schlechten Kennzahlen des Unternehmens. Insbesondere wurde der im Vergleich zum Umsatz hohe Kapitalbedarf in Frage gestellt. Die von beiden Factoringgesellschaften durchgeführten Vorprüfungen fielen negativ aus, weil höhere überfällige Forderungen sowie Abzüge und Einbehalte von Kunden Zweifel über die Qualität des Rechnungswesens aufkommen ließen.
Die Aufgabe war also, die kaufmännischen Prozesse so zu strukturieren, dass die Fremdfinanzierungsfähigkeit wiederhergestellt wurde. Zunächst wurde in einem gemeinsamen Projekt von Rechnungswesen, Vertrieb und Technik die Offene-Posten Liste um Altfälle bereinigt. Durch gezielte Maßnahmen jeweils am Monatsende konnten die Bilanzrelationen zunächst kurzfristig weiter verbessert werden.
Danach wurden im gesamten Prozess von Auftragsannahme bis zum Zahlungseingang Abläufe und Verantwortungsbereiche neu strukturiert. Weitere Optimierungsmaßnahmen richteten sich u.a. auf die Stärkung der Position der Finanzabteilung, die Verringerung der Bestände sowie die Optimierung der Kreditschöpfung durch Lieferantenkredite.
Anschließend wurde erneut eine Factoringgesellschaft angesprochen. Die Vorprüfung fiel aufgrund der durchgeführten Maßnahmen diesmal positiv aus. Nachdem die Umstrukturierungsmaßnahmen erste Erfolge zeigten, fanden Gespräche mit der zweiten finanzierenden Bank statt. Hierbei wurden die Maßnahmen und die deutliche Verringerung des gebundenen Kapitals positiv aufgenommen. Es bestand nicht nur die Bereitschaft, die bestehende Finanzierungszusage zu verlängern, sondern es wurde zusätzlich einer Reduzierung der Sicherheiten (Freigabe der Forderungen) zugestimmt. Das Unternehmen konnte dadurch einen Factoringvertrag abschließen und so das ausgefallene Finanzierungsvolumen ausgleichen.
